众多企业经营管理的实践表明，“战略迷失”、“组织臃肿”、“管控失效”已经成为众多中国企业成长过程中的三大顽症，已经严重制约了企业的快速健康发展。

　　在我们的定义中，“组织管控”既包括“组织”，又包括“管控”。

　  “战略决定结构，结构决定行为”。所谓“组织”就是要建立支持战略发展的并且与企业发展阶段、业务属性相适应的组织结构。但是，在实际运作过程中，相当多的企业因为没有建立合适的组织结构，导致总部定位错失、部门职责不清、岗位授权不明、运作效率低下、员工士气低落等现象，从而使得内耗加大，严重影响了业务的发展。

　　“管控就像刹车器一样是为了更加安全快速的行驶”。所谓“管控”就是要建立有效防止经营管理风险又能促进业务快速发展的管理控制体系。也就是要建立起规范的“法治体系”，代替在众多企业中存在的“人治”现象。

　　“组织结构”与“管控体系”都是战略实施的工具，都受到战略规划的直接影响，也是战略管理体系的重要组成部分。

　　康达信坚持系统的咨询理念，在组织结构和管控体系领域精心钻研，以战略为出发点，充分考虑到企业的业务属性、业务种类、企业规模、发展阶段、管控基础、领导风格等众多因素，致力于帮助企业建立与战略相匹配的高效组织体系和“放到位”、“管得住”相平衡的有效管控体系，有效达成战略目标。

企业组织管控存在的常见问题：
↗集团管控模式、组织架构与业务组合战略不匹配，不能对业务发展形成有效的组织能力支撑。 
↗过去曾经“有效”的管理模式却越来越不适应业务规模的迅速膨胀、业务结构复杂化和跨地域发展， 有意进行集团化的管理模式建设，却不知如何着手。 
↗组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。分、子公司“山头主义”，名曰“集团”实际却“集而不团”。 
↗由于缺乏系统考虑，组织结构简单依赖人员变化而频繁调整
↗集团总部的功能定位不清、角色“错位”， 导致总部管理手段的“缺位”和“越位”，集团总部的价值不能充分发挥。 
↗管控模式“一刀切”或“一定终身”，不适应不同业务单元的特点和所处发展阶段； 
↗集分权拿捏不准：要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度； 要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。 
↗内部各个业务之间，或者各个环节之间的交易关系不清，扯皮现象严重
↗内部管理控制体系支离破碎，相互割裂，难以形成有效的管理闭环系统
↗外派董监事和高级管理人员管理缺失。
↗缺乏有效的组织架构、管控流程以支撑集团管控模式的落地。

关键决策：
企业在组织管控方面的建设目标就是要实现：组织结构扁平有效，管控体系有效闭环。完整的组织管控体系，必须清晰的回答以下6个问题：

咨询模型：
康达信充分结合企业管控现状，开发出以战略为核心的组织管控体系设计方法

咨询成果：
□管控模式和组织结构设计方案
  ↗集团管控模式选择
   ↗项目管控模式选择
   ↗集团和项目的组织结构设计方案（部门、岗位和人员配置方案）
□组织管理手册（管控模式和组织结构的详细描述）
□授权管理手册（全过程业务关键点的权限及审批关系描述）